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Les fondamentaux de l'organisation modulaire

Pourquoi le virus de la grippe est-il en constante évolution ? Pourquoi les organisations terroristes sont-elles si difficiles à démanteler ? Pourquoi les jeux Lego connaissent-ils toujours autant de succès après des décennies ?
Il s’agit dans les trois cas de petits blocs qui communiquent entre eux, mais qu’on peut assembler et défaire pour créer quelque chose de nouveau... Ce sont les blocs qui permettent l’action, c’est dans l’assemblage des blocs que se cache l’intelligence. Ainsi, on peut évoluer sans devoir se réinventer, il suffit d’utiliser différemment les composants dont on dispose.

Les blocs Lego sont aujourd’hui utilisés pour animer des ateliers destinés aux cadres, et même parfois pour …éviter les casses à la voiture-bélier.

Lego

Les principes de base fondamentalux

Créer ses business services :

En matière de design de produit, le concept de « commonality » est fréquemment utilisé pour désigner la recherche d’éléments réutilisables ou la reprise de fonctionnalités existantes. Tout comme nous nous demandons quels éléments de notre organisation doivent servir de pierres angulaires, chacun avec son degré propre d’input, d’output et de qualité du service. S’agit-il d’activités récurrentes au sein de plusieurs procédures ou de fonctionnalités récurrentes au sein des systèmes informatiques ? S’agit-il de profils et de compétences parmi nos collaborateurs qui peuvent être largement utilisés ? En incorporant ces fondamentaux dans le business service, pouvons-nous apporter davantage de flexibilité au niveau de l’organisation ? Il est en effet dès lors possible de faire rapidement appel à des sous-traitants, de mettre en place une autre organisation du travail sans tarder et de modifier quasi immédiatement la structure de coûts.

Construire, utiliser, recycler :

Introduire de la flexibilité dans le mode de fonctionnement des éléments fondamentaux de l’organisation permet de réagir plus rapidement par rapport aux besoins du segment, grâce à la mise en place de procédures adaptées. Cela implique toutefois qu’il faut définir au préalable les liens et les niveaux de service entre les différentes activités, plutôt que de créer des blocs distincts.

Faire le lien :

D’une part, ce sont les éléments fondamentaux (les blocs de base) qui fournissent l’output. Ils forment l’architecture qui permet d’orienter les efforts en fonction du but à atteindre. L’architecture précise les modalités de collaboration entre les entités, les séquences et les interactions, les business rules. C’est l’architecture, elle-même composée d’éléments, qui permet en quelque sorte de stabiliser le changement. On peut retrouver cette fonction dans les termes « Service Oriented Architecture » (SOA) ou « Service Oriented Organisation » (SOO) ...

Tenir compte du client :

Le SOA et le SOO ont notamment pour objectif de faire en sorte que chacun connaisse sa place au sein de l’organisation, soit conscient de l’importance de son travail et mette tout en œuvre pour s’acquitter le mieux possible de la tâche qui lui a été confiée. Grâce à la mise en place d’indicateurs clés de performances (KPI), de procédures précises et une définition claire des responsabilités, l’organisation sera en mesure d’atteindre l’objectif fixé. Il va sans dire que la démarche « end-to-end process view » est la mieux indiquée. Avez-vous déjà formalisé un contrat de niveau de service (SLA) clair ? Ce SLA fait-il l’objet d’un suivi et est-il respecté ? Chaque entité correspond-t-elle à un client précis ? Si ce n’est pas le cas, cette entité ou ce service n’ont pas de raison d’être. Une banque française a mis en place le système suivant : la partie variable du salaire de chaque collaborateur, de l’opérateur au directeur général, est fonction du degré de satisfaction des clients.

Jusqu’il y a quelques années, l’entreprise Philips était structurée comme une organisation matricielle. En 2006, le magazine The Economist lui avait même décerné le titre de «Matrix Master ». Sur un marché de biens de consommation de haute technologie connaissant une évolution et une rotation rapides (FMCG), Philips éprouvait des difficultés à répondre rapidement aux demandes des consommateurs. L’entreprise a alors demandé, sans procéder à des changements radicaux, à ses collaborateurs de dépasser le cadre des business units et de réfléchir ensemble aux attentes des clients et aux résultats. Dans ce cadre, Philips a notamment imposé à ses collaborateurs d’attendre trois ans avant de postuler pour une fonction occupée antérieurement ou une nouvelle fonction. Cette mesure permet de renforcer la pensée modulaire, d’incorporer le changement dans la réflexion et faire en sorte que les collaborateurs prennent conscience qu’ils sont un rouage au sein d’un mécanisme plus vaste.

Cas: Philips - le maître de la matrice